一(yī)大早，穿著(zhe)體面的中年(nián)男子走進熙熙攘攘的菜市(shì)場，和别人不同，他沒有低(dī)頭看(kàn)菜，而是不斷打量著(zhe)賣菜的年(nián)輕人。時近中午，男子約上(shàng)幾個(gè)賣菜的小(xiǎo)夥兒，坐在附近一(yī)家小(xiǎo)飯館裡(lǐ)邊吃(chī)邊攀談起來：“生(shēng)意怎麽樣？一(yī)個(gè)月(yuè)收入能(néng)有多(duō)少？”幾個(gè)小(xiǎo)夥“吃(chī)人嘴短”的争相(xiàng)回答：“一(yī)千多(duō)！”“賣得好兩三千！”聽到(dào)這裡(lǐ)，男子停頓了一(yī)下(xià)，分别給幾個(gè)人斟滿啤酒：“這麽少？幹脆來我這兒幹得了，保證比你們賣菜多(duō)！”幾個(gè)人頓時将埋在飯菜中的臉擡起來，匪夷所思地望著(zhe)面前這個(gè)男子。

一(yī)周後，幾個(gè)小(xiǎo)夥子出現在男子的辦公室裡(lǐ)，取走自(zì)己管片兒的快遞單，出門(mén)蹬上(shàng)自(zì)行車，融入進洶湧的快遞大潮中……

誰會(huì)願意幹快遞呢(ne)？快遞從(cóng)業(yè)人員(yuán)難招，原來随便招，後來隻能(néng)去四川，現在都跑到(dào)新疆也還(hái)很難招到(dào)人。學曆高(gāo)的人不願意幹，也幹不了，幾個(gè)白(bái)手起家的快遞大佬都是初高(gāo)中畢業(yè)，文化水(shuǐ)平最高(gāo)的陳平不過是個(gè)大專生(shēng)。連馬雲都承認自(zì)己很難管好快遞，他最佩服的人是能(néng)管理七萬基層員(yuán)工(gōng)的“順豐”老闆王衛。快遞業(yè)遠(yuǎn)沒有收貨、發貨這麽簡單，快遞資訊網的徐勇說：“給你三年(nián)時間，三十個(gè)億，你也砸不出一(yī)個(gè)順豐來！”

天天投訴、天天罵，然後繼續用

這就(jiù)是我們國(guó)家的快遞

不久前與一(yī)個(gè)快遞員(yuán)遭遇了正面戰，因為(wèi)貨品遲遲不到(dào)，便從(cóng)賣家最終追查到(dào)是快遞原因，希望快遞員(yuán)承擔其責，卻遭遇對方的出言不遜。事(shì)情經過很長(cháng)時間才解決，最糟糕的是，向他所在的公司申訴卻被告知“快遞員(yuán)很辛苦，請諒解”。經常網購的人都有過類似經曆，坊間甚至流傳：“如果你遇到(dào)一(yī)個(gè)好快遞，那是你賺的；遇到(dào)态度惡劣的，請習慣。”即使換一(yī)家快遞公司，類似事(shì)件(jiàn)仍無法避免。

快遞從(cóng)業(yè)人員(yuán)面前，是一(yī)個(gè)低(dī)到(dào)近乎沒有底線的入行門(mén)檻。對快遞行業(yè)熟稔的百世網絡老總周建說：“用彙通(tōng)打個(gè)比方吧(ba)，雖然它原來是一(yī)個(gè)民(mín)營家族式企業(yè)，但它從(cóng)零能(néng)夠做到(dào)今天，它體系裡(lǐ)面一(yī)定是有人才，這不可否認。但是因為(wèi)現在整個(gè)的門(mén)檻比較低(dī)，一(yī)線的從(cóng)業(yè)人員(yuán)素質比較低(dī)，另外也沒有得到(dào)社會(huì)的足夠尊重，所以發展還(hái)是有難度。”從(cóng)業(yè)門(mén)檻低(dī)導緻從(cóng)業(yè)人員(yuán)素質不高(gāo)，而松散式管理增加了潛在的信用危機(jī)，使快遞員(yuán)不被社會(huì)尊重，最終導緻惡性循環。

網上(shàng)經常出現一(yī)些前快遞員(yuán)揭露行業(yè)黑(hēi)幕的文章：倒賣客戶信息是快遞從(cóng)業(yè)人員(yuán)比較有共識的潛規則，客戶信息在快遞手裡(lǐ)可以賣到(dào)1元一(yī)個(gè)，每天按照(zhào)最少的100票算(suàn)，光(guāng)賣信息就(jiù)可以賣到(dào)100元。快遞員(yuán)去隻對快遞員(yuán)開(kāi)放(fàng)的大中轉倉，以差換換，然後寫一(yī)張報(bào)失單，承擔十幾二十元的賠償，卻換到(dào)價值百元的貨物(wù)自(zì)用。而對客戶痛恨的“内盜現象”，如果購買保價的快件(jiàn)尚好，否則一(yī)部2000元的手機(jī)，如果未保價，賠償額一(yī)般不會(huì)超過500元。

如此觸目驚心的内部問題，為(wèi)何難以根除？微觀看(kàn)，快遞員(yuán)自(zì)身不受社會(huì)尊重，導緻沒有責任感、榮譽感，服務的缺失又(yòu)引發更多(duō)社會(huì)負面報(bào)道和不滿，如此一(yī)來成了惡性循環。宏觀看(kàn)，正如快遞咨詢網首席顧問徐勇的分析：“首先是競争不充分，市(shì)場需求過大，而這個(gè)産業(yè)目前還(hái)滿足不了市(shì)場需要；第二是競争不規範，這也是一(yī)個(gè)新興産業(yè)發展的必然規律；第三是消費(fèi)者處在一(yī)個(gè)初級階段，對價格過度敏感，對服務品質要求不高(gāo)。所以會(huì)出現，快遞都這麽差，客戶天天投訴、天天罵，罵完以後還(hái)要繼續用，這就(jiù)是我們國(guó)家的快遞。”

為(wèi)了整頓快遞行業(yè)的混亂局面，國(guó)家郵政總局官方網站3月(yuè)4日公告顯示，查處并取締了17家快遞企業(yè)，其中竟然包括知名的“三通(tōng)一(yī)達（圓通(tōng)、中通(tōng)、申通(tōng)、韻達）”的分公司，及宅急送下(xià)屬三家分公司。這次大規模治理是官方再次規範快遞行業(yè)“資質”的一(yī)次緊箍咒。被踏破的快遞門(mén)檻在這次公告聲中進行了重建，“凡是達不到(dào)标準的快遞一(yī)律取締。” 3月(yuè)8日，國(guó)家郵政總局又(yòu)發布了要在今年(nián)5月(yuè)1日正式實施的《快遞行業(yè)特許經營（加盟）合同》示範文本。“許可經營辦法”和“示範文本”兩道緊箍咒，在快遞行業(yè)清洗完小(xiǎo)企業(yè)之後，讓剩下(xià)的大企業(yè)進行自(zì)我“清洗”。

快遞這個(gè)平台的難度和複雜(zá)性

三天三夜也講不完

李紅(hóng)義是凡客誠品創立之初的七元老之一(yī)，也是如風達1700多(duō)員(yuán)工(gōng)的大家長(cháng)。如今，他為(wèi)自(zì)己的手下(xià)可以下(xià)雨天甯願自(zì)己渾身濕透，也要保證貨物(wù)幹爽完整；遇到(dào)客戶誤解甚至破口大罵，配送員(yuán)一(yī)樣微笑(xiào)以對；配送員(yuán)自(zì)發給客戶發短信确認收貨信息等深感自(zì)豪。

這些值得他驕傲的成績，同時傾注了大量的成本與精力管理。李紅(hóng)義認為(wèi)，配送員(yuán)應對大量人際溝通(tōng)，最需要的是心理建設，所以如風達成立了“培訓中心”，讓員(yuán)工(gōng)盡量保持明朗、積極的心态。良好的晉升機(jī)制也為(wèi)員(yuán)工(gōng)找到(dào)歸屬感，如風達的具體操作是：依據送達率、客戶投訴率、訂單超時等對配送員(yuán)進行評分，高(gāo)于95分的，一(yī)單提3塊5；100分以上(shàng)提4塊；95分以下(xià)則被警告，而凡是态度投訴、吵架、肢體接觸的，會(huì)受到(dào)最嚴重的懲罰——開(kāi)除，用李紅(hóng)義的話說，與客戶發生(shēng)沖突就(jiù)是觸犯了“天條”。一(yī)個(gè)初級配送員(yuán)可以通(tōng)過考核、培訓競争“站長(cháng)助理”、“站長(cháng)”甚至“主管”、“經理”的職位，這樣的晉級管理模式也是目前國(guó)内快遞業(yè)普遍應用的管理制度。

快遞是“以人為(wèi)本”的行業(yè)，再先進的系統、技(jì)術(shù)、模式都無法規範人的思想動态，隻有提示人員(yuán)管理企業(yè)才有發展。而人又(yòu)是最具有多(duō)變性和不穩定的因素，快遞員(yuán)的情緒好壞可能(néng)直接影響到(dào)服務質量和送達率。星晨急便的陳平說：“無論一(yī)家快遞公司多(duō)麽成功，即使‘順豐’的質量浮動都是上(shàng)上(shàng)下(xià)下(xià)的，隻不過這些浮動是外界無法看(kàn)到(dào)的。”

衆所周知，這個(gè)行業(yè)的就(jiù)業(yè)人員(yuán)門(mén)檻低(dī)，但這個(gè)行業(yè)管理的難度，又(yòu)限定了它的創業(yè)高(gāo)台階。快遞行業(yè)自(zì)身存在著(zhe)各種糾結。徐勇說：“即使你拿三十億風投去砸，都無法在三年(nián)内砸出一(yī)個(gè)新的‘順豐’來。”外人看(kàn)來隻是接貨、送貨再簡單不過的行業(yè)，用星晨急便老闆陳平的話說：“管理快遞這個(gè)平台的難度和複雜(zá)性，三天三夜也講不完。”難怪馬雲也抗拒管理快遞企業(yè)，而最佩服能(néng)管理七萬基層員(yuán)工(gōng)的王衛了。

快遞有幾乎一(yī)樣的創業(yè)史

都是一(yī)點點滾出來的大雪球

快遞行業(yè)的民(mín)營老大“順豐”，如今價值10億身家的老闆王衛，90年(nián)代初開(kāi)始親自(zì)往返深港兩地背貨。王衛用了漫長(cháng)的18年(nián)時間，從(cóng)珠三角再到(dào)内地，然後覆蓋全國(guó)，建立了一(yī)個(gè)中國(guó)快遞行業(yè)指标性的大企業(yè)。這個(gè)發展的過程沒有任何捷徑，他不能(néng)像其他企業(yè)家下(xià)班可以回家，放(fàng)假可以度假。從(cóng)第一(yī)單快遞開(kāi)始，王衛凡事(shì)親力親為(wèi)，從(cóng)未脫離對一(yī)線掌控，以至于有傳他累出一(yī)身病，每天靠大量中藥支撐才能(néng)工(gōng)作。而快遞公司老闆所吃(chī)的苦，也是坐在空調房發發郵件(jiàn)就(jiù)搞定幾百萬生(shēng)意的IT老闆所無法承受的。

凡客誠品旗下(xià)的“如風達”，從(cóng)15人到(dào)1700人，從(cóng)一(yī)個(gè)城(chéng)市(shì)的三個(gè)站點到(dào)全國(guó)22城(chéng)市(shì)的大布局，李紅(hóng)義用了三年(nián)時間才将它穩定下(xià)來，而如風達目前隻服務凡客這一(yī)家電(diàn)商。陳平1994年(nián)創業(yè)做宅急送，從(cóng)最初規模的7個(gè)人、3輛車，十年(nián)時間發展到(dào)總資産超過2億元，員(yuán)工(gōng)8000名，車輛1500台，年(nián)貨物(wù)周轉量3200萬件(jiàn)，年(nián)遞增率超過65%，一(yī)度成為(wèi)最具品牌價值的企業(yè)。每個(gè)快遞品牌都不可能(néng)是由資本快速打造出來的，它們需要的是時間和忍耐。這也是快遞行業(yè)發展十餘年(nián)來知名企業(yè)鳳毛麟角，成功者更是稀缺的根本原因所在。

每一(yī)家快遞公司，無論幾個(gè)人的小(xiǎo)加盟點，還(hái)是幾萬人的“順豐”，都是要一(yī)票票地“送出來”。每個(gè)快遞員(yuán)也就(jiù)是一(yī)家快遞公司的成長(cháng)軌迹，先是自(zì)行車送幾單貨；業(yè)務多(duō)了以後改成電(diàn)動自(zì)行車，送幾十單貨；之後再換摩托車甚至小(xiǎo)面包，雇幾個(gè)人送上(shàng)百單貨。從(cóng)早期原始的方式積累财富，逐漸升級到(dào)現在的規模，每家快遞公司都有幾乎一(yī)樣的創業(yè)史。“四通(tōng)一(yī)達”或是順豐，都是螞蟻搬家似的，一(yī)點點滾出來的大雪球，這種最原始的積累方式勢必造成高(gāo)昂的時間成本。

陳平說：“每個(gè)快遞公司，你隻要買一(yī)輛新車，新建一(yī)個(gè)站點，服務就(jiù)有所下(xià)降。因為(wèi)添置新設施或者建站就(jiù)要招新人，新員(yuán)工(gōng)進來後必須先培訓三個(gè)月(yuè)，時間成本應運而生(shēng)，而這是誰都無法避免的。”所以快遞業(yè)的擴張是在潤物(wù)細無聲中産生(shēng)的，這個(gè)行業(yè)不可能(néng)有膨脹性的爆發。

深谙快遞管理之道的陳平，做好了二次創業(yè)所需要的時間成本預算(suàn)，雖然融資到(dào)位，他仍然沒有調整簡陋的辦公環境，因為(wèi)快遞這塊蛋糕要一(yī)口口吃(chī)。但凡新進入的企業(yè)，都是由小(xiǎo)規模開(kāi)始慢(màn)慢(màn)做大，這樣的成長(cháng)需要漫長(cháng)的等待，高(gāo)昂的時間成本會(huì)擠掉很多(duō)競争者。過高(gāo)的時間成本是快遞雖然看(kàn)似進入門(mén)檻最低(dī)，卻隻有幾個(gè)寡頭壟斷市(shì)場的原因之一(yī)。

百世彙通(tōng)總經理周建在幾個(gè)月(yuè)前還(hái)是快遞門(mén)外漢，現在他不僅要推進公司的直營進程，還(hái)要解決兩家公司合并之困。

三十個(gè)億也砸不出一(yī)個(gè)新“順豐”

2009年(nián)10月(yuè)，紅(hóng)極一(yī)時的同城(chéng)快遞“小(xiǎo)紅(hóng)馬”宣布退出快遞業(yè)務市(shì)場。不斷提升的外部成本，行業(yè)内低(dī)價惡性競争導緻的運營成本壓力，資金無法及時補充，是導緻“小(xiǎo)紅(hóng)馬”退出江湖(hú)的主要原因。珠三角地區的老牌快遞DDS，曾用低(dī)價策略一(yī)舉攻入上(shàng)海市(shì)場，卻終在“四進四出”後，因資金乏力退出上(shàng)海。

近期業(yè)内最熱的話題莫過于DHL退出中國(guó)，經過一(yī)年(nián)多(duō)努力，中外運敦豪的國(guó)内快遞業(yè)務仍持續虧損近億元，無回天之力。公司董事(shì)會(huì)決定将所持有的全宜快遞、速遞公司及金果三家公司的全部股權轉讓給深圳友(yǒu)和道通(tōng)，這就(jiù)意味著(zhe)，國(guó)際四大快遞巨頭之一(yī)的DHL正式從(cóng)中國(guó)内地快遞市(shì)場退出了。業(yè)内專家透露，就(jiù)連“順豐”這個(gè)第一(yī)梯隊企業(yè)，也因為(wèi)購買五架飛(fēi)機(jī)後大大拉高(gāo)成本，未來甚至可能(néng)被拖累到(dào)虧損的境地。對于二次創業(yè)的陳平，徐勇則表示不看(kàn)好：“星晨急便如果沒有資金進去的話，我不看(kàn)好，它需要燒錢(qián)，而且它的商業(yè)模式出問題了，它不應該搞加盟模式。所以說這是核心。”

資金，如今已經成為(wèi)快遞業(yè)發展的主要推動力。“順豐”想要維穩霸主地位，王衛就(jiù)必須将勢力繼續擴張，甚至做到(dào)海外去。看(kàn)著(zhe)越來越正規化的“順豐”統一(yī)著(zhe)裝、大批新購置的箱式貨車、包機(jī)、自(zì)有飛(fēi)機(jī)、自(zì)建倉庫，未來的大規模發展不是十億、二十億資金能(néng)滿足得了的。為(wèi)了提高(gāo)管理效率，目前百世、如風達、京東商城(chéng)等一(yī)些電(diàn)商正在為(wèi)配送員(yuán)配置每人3000多(duō)元的手持終端做GPS定位系統，力圖實現每個(gè)訂單的可視化跟蹤。

百世彙通(tōng)的周建說：“小(xiǎo)件(jiàn)員(yuán)配的數字手持終端我們已經在批量使用了，業(yè)務員(yuán)從(cóng)站點拿到(dào)快件(jiàn)到(dào)最終傳遞到(dào)用戶手裡(lǐ)的這個(gè)過程，一(yī)覽無餘。”周建所說的這個(gè)高(gāo)科技(jì)手段，會(huì)提高(gāo)快遞員(yuán)的操作效率，“現在的一(yī)千多(duō)萬單一(yī)天，到(dào)年(nián)底可以達到(dào)1500萬單一(yī)天。”這些必要的成本不斷攀升，徐勇形象地說：“以申通(tōng)為(wèi)例，三年(nián)之内給他注入三十億元人民(mín)，都未必能(néng)砸出一(yī)個(gè)新的‘順豐’來。”

行業(yè)裡(lǐ)還(hái)有這樣一(yī)個(gè)傳聞，“有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見(jiàn)面，這個(gè)VC就(jiù)對外開(kāi)出50萬中介費(fèi)價碼，50萬隻為(wèi)和王衛吃(chī)個(gè)飯。”王衛和“四通(tōng)一(yī)達”的觀念很接近，這些快遞企業(yè)隻要不缺錢(qián)，就(jiù)不讓外部資金進去，就(jiù)像釘子戶漲拆遷費(fèi)一(yī)樣，熬一(yī)年(nián)漲一(yī)點，這也是“四通(tōng)一(yī)達”目前的概念。

徐勇說：“現在彙通(tōng)沒熬住，但結果這個(gè)公司的風險就(jiù)轉嫁給百世了。百世是看(kàn)彙通(tōng)，海航是看(kàn)天天。其實大家都在觀望的狀态，誰都不願意急于做最終的決定。”

快遞業(yè)是典型的投入大、産出慢(màn)的長(cháng)線型行業(yè)，每個(gè)并購者或投資人都不會(huì)向投IT行業(yè)那樣，心甘情願地去砸錢(qián)。五年(nián)之内，資金鏈将形成一(yī)條生(shēng)死線，圈出為(wèi)數不多(duō)的幾個(gè)幸存者。而為(wèi)數不多(duō)的幸運者中，勢必成就(jiù)未來中國(guó)快遞行業(yè)裡(lǐ)高(gāo)端品牌和領軍人物(wù)。