11月(yuè)2日，柳傳志(zhì)卸任聯想集團董事(shì)長(cháng)，在他看(kàn)來，現在是放(fàng)手由楊元慶掌舵的時候了。

從(cóng)2004年(nián)12月(yuè)并購IBM PC業(yè)務以來，上(shàng)演“蛇吞象”的聯想集團，七年(nián)長(cháng)征，聯想國(guó)際化碰到(dào)了不少問題，大客戶丢單、團隊流失、國(guó)外政府歧視性采購政策、金融危機(jī)、文化融合，并一(yī)度“站到(dào)了懸崖邊上(shàng)”。

柳傳志(zhì)想盡一(yī)切辦法，其中包括複出幫助聯想集團涉險過關。

中國(guó)加入WTO以來的十年(nián)，聯想集團最大的收獲是國(guó)際化經驗，其中最寶貴的則是“文化價值觀的輸出”。正是東方價值觀、管理經驗的輸出，與西(xī)方價值觀和管理經驗“激烈”碰撞，聯想集團才涉險過關。

聯想集團國(guó)際化經驗也是聯想控股多(duō)元化成功的經驗，柳傳志(zhì)說：正是老聯想的“三要素”等管理經驗的複制，聯想控股才能(néng)在高(gāo)科技(jì)術(shù)之外的衆多(duō)領域取得成功。

WTO十年(nián)啓發

《21世紀》：入世給中國(guó)PC産業(yè)環境帶來了哪些改變？

柳傳志(zhì)：加入WTO對中國(guó)高(gāo)科技(jì)産業(yè)的發展極其重要。在上(shàng)世紀90年(nián)代以前，中國(guó)設立高(gāo)關稅，嚴格的進口許可證，不讓外國(guó)的電(diàn)腦(nǎo)進入中國(guó)，是為(wèi)了保護自(zì)己的民(mín)族工(gōng)業(yè)，但保護得非常不成功。由于中國(guó)沒有競争，使得中國(guó)電(diàn)腦(nǎo)價格又(yòu)貴又(yòu)不好用。嚴重地影響各行各業(yè)的發展。如果到(dào)現在還(hái)是保護，不僅PC公司全都倒閉了，什麽行業(yè)都沒法弄了。

《21世紀》：什麽時候開(kāi)始改變？

柳傳志(zhì)：1992年(nián)以後，國(guó)家開(kāi)始悄悄地降低(dī)關稅，到(dào)後來取消批文，即許可證制度。中國(guó)電(diàn)腦(nǎo)市(shì)場變成開(kāi)放(fàng)的市(shì)場，國(guó)外産品馬上(shàng)進入中國(guó)，這是最早開(kāi)放(fàng)的市(shì)場。但給人一(yī)個(gè)最大的啓發是什麽呢(ne)？中國(guó)電(diàn)腦(nǎo)行業(yè)裡(lǐ)最大企業(yè)是長(cháng)城(chéng)，結果長(cháng)城(chéng)完全沒有這個(gè)能(néng)力，一(yī)年(nián)就(jiù)敗給國(guó)外的公司。

最後是聯想擔當起了與外企競争的角色。從(cóng)規模上(shàng)，聯想當時是一(yī)家完全沒法跟長(cháng)城(chéng)比的企業(yè)，隻占市(shì)場2%。盡管聯想産權百分之百是國(guó)有，但科學院完全放(fàng)權給我，讓我管理。我們當時叫國(guó)有民(mín)營，今天的人沒法理解，當時間變通(tōng)，後來變成股份制。

《21世紀》： 這對今天的公司啓發是什麽？

柳傳志(zhì)：中國(guó)本土(tǔ)當時電(diàn)腦(nǎo)行業(yè)有很多(duō)地方值得研究。比如像供應鏈在整個(gè)PC行業(yè)裡(lǐ)有巨大的作用。電(diàn)腦(nǎo)行業(yè)裡(lǐ)元器(qì)件(jiàn)價格比其他領域變化更快，遠(yuǎn)超過服裝等任何一(yī)個(gè)行業(yè)，把這個(gè)事(shì)了解清楚以後，知道庫存應該是多(duō)少，某些元器(qì)件(jiàn)的庫存将是成本裡(lǐ)最高(gāo)的一(yī)項，針對這些采取了一(yī)定的應對方式，這些方式在應對國(guó)際競争起到(dào)了非常直接的作用。

還(hái)有渠道。在過去都是通(tōng)過渠道去銷售，而聯想渠道被人稱之為(wèi)是“大聯想”。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自(zì)己的人一(yī)起來考慮，考慮他們的利潤和損失。就(jiù)是說在新機(jī)器(qì)出現的時候，絕不能(néng)把老機(jī)器(qì)壓給渠道，讓我們自(zì)己财報(bào)好看(kàn)，讓渠道吃(chī)虧。

《21世紀》：如何應對WTO帶來的機(jī)遇與挑戰？

柳傳志(zhì)：我覺得，第一(yī)，企業(yè)本身的機(jī)制、體制在迎接WTO的時候還(hái)是起作用的。第二，中國(guó)是一(yī)個(gè)市(shì)場非常大，有很強的消費(fèi)能(néng)力的國(guó)家，完全可以用消費(fèi)、内需去拉動經濟。

加入WTO以後，我們國(guó)家更多(duō)注意的是出口賺取外彙。但中國(guó)本身形成一(yī)個(gè)巨大的市(shì)場，這對中國(guó)經濟長(cháng)遠(yuǎn)肯定是有好處，要做到(dào)這一(yī)點，就(jiù)要考慮國(guó)強民(mín)富。

拿企業(yè)來說，聯想集團在真的要往前做大的動作之前，比如上(shàng)市(shì)之前，幾次調整自(zì)己員(yuán)工(gōng)的待遇，不調整留不住人才。一(yī)個(gè)國(guó)家也是一(yī)樣，反正老百姓的收入實際是要調整的，與其國(guó)庫裡(lǐ)面存那麽多(duō)錢(qián)，不如早點把個(gè)人所得稅給降低(dī)一(yī)點，讓老百姓能(néng)夠買東西(xī)。

加入WTO有非常大的發展空間，拉動内需和消費(fèi)，因為(wèi)這樣中國(guó)的東西(xī)便于進入外國(guó)，外國(guó)東西(xī)也能(néng)進入中國(guó)。從(cóng)聯想自(zì)己本身的感受來看(kàn)，在2004年(nián)的時候我們賣電(diàn)腦(nǎo)400萬台，去年(nián)在中國(guó)賣電(diàn)腦(nǎo)1800萬台，相(xiàng)當大的比例是賣到(dào)五六級城(chéng)市(shì)，說明中國(guó)城(chéng)鎮還(hái)是有巨大需求和購買力的，拉動了聯想的成長(cháng)。

《21世紀》：加入WTO，對未來十年(nián)的中國(guó)企業(yè)的發展會(huì)有什麽影響？

柳傳志(zhì)：世界的經濟形勢是在發生(shēng)大的變化，這種變化有的時候甚至和政治形勢聯系到(dào)一(yī)起，民(mín)企完全沒法控制。所以對中國(guó)的民(mín)營企業(yè)，第一(yī)需要生(shēng)存，第二需要發展，在生(shēng)存之中要盡量努力地對未來做出預測，遠(yuǎn)的地方可以虛一(yī)點，但一(yī)兩年(nián)内的中國(guó)經濟會(huì)發生(shēng)什麽變化進行了解，然後制定出正确的戰略，随時準備調整。

未來十年(nián)，我想說的第一(yī)件(jiàn)事(shì)是，前幾年(nián)依然是風雲變幻，對于企業(yè)來說第一(yī)是要活下(xià)來，要有很強的能(néng)力适應下(xià)來，大企業(yè)要進行大幅度布局。我特别希望國(guó)家能(néng)夠拉動内需，這樣就(jiù)不會(huì)完全把命運放(fàng)在人家手裡(lǐ)，現在西(xī)方世界，比如美國(guó)那邊一(yī)出事(shì)，中國(guó)确實會(huì)很緊張，出口的量太大。

中國(guó)式跨國(guó)公司

《21世紀》：聯想集團過去三年(nián)十分成功，這與一(yī)個(gè)成功的管理團隊分不開(kāi)，2004年(nián)并購以來，聯想集團現在的管理團隊是如何形成的？

柳傳志(zhì)：現在的管理團隊的确立是磨合的結果。一(yī)個(gè)企業(yè)的成敗有兩個(gè)因素十分關鍵，一(yī)是管理層的一(yī)把手，就(jiù)是CEO如何領導他的團隊。二是董事(shì)會(huì)和管理層之間的有效配合。并購以來，已經有三任CEO，前兩任是外國(guó)人（沃德與阿梅裡(lǐ)奧，當時楊元慶任董事(shì)長(cháng)），現在是中國(guó)人（楊元慶）。

按照(zhào)并購以前的預定計劃，并購之後一(yī)段時間，楊元慶任董事(shì)長(cháng)，我是董事(shì)會(huì)裡(lǐ)面實際起作用的人，楊任董事(shì)長(cháng)，配合很好，董事(shì)會(huì)與管理層之間則進行磨合，中方管理層向國(guó)外管理層學習國(guó)際經驗。

按照(zhào)預定計劃，并購成功的一(yī)個(gè)标準是并購成功以後由中國(guó)人來擔任國(guó)際企業(yè)CEO。中國(guó)人能(néng)不能(néng)真正管理好一(yī)個(gè)國(guó)際公司，對這一(yī)點是有要求的，這有很大的挑戰。當時提了幾點要求，一(yī)是把企業(yè)辦好，二是希望中國(guó)人能(néng)夠通(tōng)過學習，管理跨國(guó)公司。

《21世紀》：為(wèi)什麽提出這樣的要求？

柳傳志(zhì)：中國(guó)已經成為(wèi)全球PC廠商厮殺的主戰場，聯想在這個(gè)全球主戰場裡(lǐ)是做得最成功的，希望通(tōng)過并購，中國(guó)人在學習國(guó)際經驗以後能(néng)夠主導一(yī)家跨國(guó)公司。在聘請了國(guó)際CEO以後，國(guó)際CEO哪些地方做得對，值得我們學習，哪些地方是我們欠缺的，我們要進行調整。 通(tōng)過學習，做到(dào)心裡(lǐ)有數。

《21世紀》：如何定義中國(guó)人管理的跨國(guó)公司？

柳傳志(zhì)：所謂中國(guó)人來管理，我希望的是一(yī)把手由中國(guó)人擔任。第一(yī)把手是企業(yè)的一(yī)個(gè)方向，一(yī)個(gè)團隊如果沒有一(yī)把手，這個(gè)公司就(jiù)會(huì)亂。所以任何事(shì)都是這樣的，總要有一(yī)個(gè)真正的核心，就(jiù)是第一(yī)把手。中心主要是融合，而不是平衡，一(yī)開(kāi)始讓國(guó)際員(yuán)工(gōng)心中覺得你是一(yī)個(gè)國(guó)際公司，到(dào)後來融合進去，把雙方共同認可的價值觀建立起來。

《21世紀》：聯想集團已經全面赢利，PC市(shì)場份額穩居世界前三，與三年(nián)前有了很大的不同，接下(xià)來，聯想有什麽新的目标嗎(ma)？

柳傳志(zhì)：三年(nián)前我們提出經過三四年(nián)的時間，市(shì)場份額能(néng)夠達到(dào)

10%，兩年(nián)多(duō)一(yī)點占到(dào)了12.2%，下(xià)邊的發展依然會(huì)很快。但是聯想集團面臨著(zhe)新情況，聯想有了新戰場，就(jiù)是智能(néng)手機(jī)、平闆電(diàn)腦(nǎo)等終端的出現。未來IDC的排名可能(néng)把智能(néng)手機(jī)算(suàn)在内、平闆電(diàn)腦(nǎo)算(suàn)在内，聯想要保證計算(suàn)終端整體排名領先，而不止是PC。

《21世紀》：聯想國(guó)際化過程中，中國(guó)價值觀與世界如何對接？

柳傳志(zhì)：這大概是我最近想的事(shì)。中國(guó)整個(gè)社會(huì)是不是有一(yī)個(gè)核心的價值觀，說不清。但企業(yè)，我堅定不移地認為(wèi)要有自(zì)己的核心價值觀的，而這個(gè)核心價值觀未必是中國(guó)傳統的模式，它要适合一(yī)個(gè)國(guó)際企業(yè)。

所以在我擔任董事(shì)長(cháng)的時候，最重要的一(yī)條就(jiù)是我自(zì)己親自(zì)抓文化建設，抓核心價值觀的建設。怎麽能(néng)讓大家承認？第一(yī)件(jiàn)事(shì)是高(gāo)層統一(yī)認識，就(jiù)是大家認為(wèi)這個(gè)核心價值觀确實是我們企業(yè)的核心價值觀;第二件(jiàn)事(shì)是用什麽樣的方法進行宣貫，與業(yè)務結合。前者更重要，就(jiù)是領導人要以身作則。

《21世紀》：以身作則的重要性如何體現？

柳傳志(zhì)：這是聯想從(cóng)1984年(nián)建立以來我體會(huì)最深刻的地方，如果領導能(néng)夠堅持以身作則，我們才能(néng)把價值觀做起來。上(shàng)次到(dào)歐洲去訪問，在歐洲的200多(duō)個(gè)管理人中，都是從(cóng)世界各國(guó)來的，沒有一(yī)個(gè)中國(guó)人，一(yī)個(gè)很有意思的現象，他們在讨論問題的時候經常用一(yī)個(gè)中國(guó)詞彙，叫“複盤”。

《21世紀》：這是聯想管理經驗的輸出？

柳傳志(zhì)：現在和西(xī)方人進行接觸的時候，他們已經覺得自(zì)己是在一(yī)個(gè)組織之中，對聯想已經産生(shēng)了感情。談不上(shàng)說熱愛。但是在西(xī)方員(yuán)工(gōng)本著(zhe)打工(gōng)的心态來的時候，在這種時候這個(gè)企業(yè)能(néng)做到(dào)這樣，算(suàn)很成功的。聯想去年(nián)拿了一(yī)個(gè)獎，評為(wèi)全球最佳雇主五十強，唯一(yī)一(yī)家中國(guó)公司。

所以從(cóng)這個(gè)角度來講，一(yī)個(gè)複合全球國(guó)際化的核心價值觀，定下(xià)以後，就(jiù)要像一(yī)個(gè)模子一(yī)樣，大家就(jiù)都要遵守，“說到(dào)做到(dào)”。

《21世紀》：價值觀輸出以人為(wèi)載體，聯想在選人用人上(shàng)是一(yī)個(gè)什麽樣的标準？

柳傳志(zhì)：在聯想并購過程中，最大的困難是文化磨合，就(jiù)是人與人之間工(gōng)作如何配合。人有地域背景，中國(guó)人與美國(guó)人，也容易有原來的人與現在的人之分。

聯想集團并購複盤

《21世紀》：聯想集團最近又(yòu)開(kāi)始密集地開(kāi)始談國(guó)際化，是不是又(yòu)要進行大的并購？

柳傳志(zhì)：不是。并購的目的性要很明确，花多(duō)少錢(qián)要買什麽東西(xī)。當年(nián)惠普花很大的錢(qián)買康柏，那種并購我們認為(wèi)不值。之所以現在強調國(guó)際化，是因為(wèi)聯想集團做到(dào)今天，我認為(wèi)對前一(yī)輪的并購可以劃上(shàng)一(yī)個(gè)句号，前一(yī)輪的并購是成功的。中國(guó)企業(yè)一(yī)直在摸索怎麽樣往海外走，既然走成了，就(jiù)應該把這個(gè)經驗總結出來，讓更多(duō)的企業(yè)心裡(lǐ)面有數。

我以前住在自(zì)行車棚的時候，鄰居都住在最前頭的房子裡(lǐ)，第一(yī)家人把房子這開(kāi)了一(yī)個(gè)天窗(chuāng)，透氣了，當時開(kāi)天窗(chuāng)也很困難，還(hái)去偷木(mù)頭，偷磚，很麻煩。但是第一(yī)家做成了，第二家第三家就(jiù)都上(shàng)了，後來我們家也弄一(yī)個(gè)天窗(chuāng)。後來第一(yī)家又(yòu)搭了一(yī)個(gè)小(xiǎo)竹房，第二家第三家又(yòu)跟著(zhe)學，我們家後來也搭了個(gè)小(xiǎo)廚房。

《21世紀》：國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)也不止聯想一(yī)家，你對其他企業(yè)有什麽樣的評價？

柳傳志(zhì)：像華為(wèi)，就(jiù)很值得我們學習和參考。聯想這條路(lù)等于是買了人家的牌子，買了人家的思維。以後有機(jī)會(huì)對這方面要進行交流，最重要還(hái)是不停地做，通(tōng)過商學院，通(tōng)過媒體不停地進行總結慢(màn)慢(màn)就(jiù)會(huì)做好。韓國(guó)、日本都走去了一(yī)批企業(yè)，中國(guó)也應該是這樣。

《21世紀》：說到(dào)國(guó)際化，有一(yī)條标準，就(jiù)是對當地市(shì)場的洞察、理解和把握，聯想如何做到(dào)這一(yī)點？

柳傳志(zhì)：在中國(guó)國(guó)内賣也要了解消費(fèi)者，隻不過是外國(guó)消費(fèi)者需要的東西(xī)跟中國(guó)消費(fèi)者有可能(néng)不同而已，比如你賣給鄉鎮城(chéng)市(shì)的電(diàn)腦(nǎo)和手機(jī)，跟賣給銀(yín)行的電(diàn)腦(nǎo)和手機(jī)肯定是不一(yī)樣的。國(guó)外的專業(yè)人士對電(diàn)腦(nǎo)的需求與普通(tōng)消費(fèi)者也可能(néng)不同。

我們通(tōng)過雙模式實現不同類型客戶的需求，也就(jiù)是叫交易型客戶和關系型客戶，交易型客戶就(jiù)是賣給消費(fèi)者，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最适合什麽，比如Win7出現以後有什麽優點，這種是交易型客戶，是推動供應鏈形成的源頭。關系型客戶就(jiù)是賣了一(yī)單又(yòu)一(yī)單，基本上(shàng)是以直銷為(wèi)主，他們要什麽未必是你要推的東西(xī)，比如Win7出來，根據Win7我有什麽需要，這就(jiù)造成了供應鏈的不同。

就(jiù)是根據客戶的需要決定産品和服務内容，隻不過到(dào)了國(guó)際上(shàng)以後，确實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上(shàng)請了一(yī)個(gè)市(shì)場顧問，說了一(yī)句話：“我們都是行動者”，你把這個(gè)東西(xī)寫在中國(guó)電(diàn)腦(nǎo)上(shàng)，中國(guó)人會(huì)覺得很奇妙，但國(guó)際人士十分認可這個(gè)說法。了解國(guó)外市(shì)場隻能(néng)聘請國(guó)際的市(shì)場官，由他們來做。

《21世紀》：複盤國(guó)際化七年(nián)，并購時最困難的決定是什麽？

柳傳志(zhì)：當時有三個(gè)大的困難，第一(yī)，就(jiù)是并購了IBM PC之後我們要改這個(gè)品牌，而改了之後消費(fèi)者還(hái)會(huì)不會(huì)繼續用，我們不知道，現在經過我們的努力這個(gè)已經做好了。現在IBM去了，ThinkPad留下(xià)，現在很多(duō)大客戶在談到(dào)Think pad，不談IBM。

第二點，就(jiù)是員(yuán)工(gōng)流失的問題，這點也解決得很好。第三點，就(jiù)是當時有預計，但具體事(shì)件(jiàn)會(huì)如何發生(shēng)，怎麽解決，很難預料，也就(jiù)是文化問題。現在看(kàn)來，這是最大的問題，文化的磨合會(huì)影響到(dào)CEO的選擇以及管理層的合作，這确實給我們帶來了非常大的困惑。