成功是失敗之母，騰訊的瓶頸也許正來自(zì)其引以為(wèi)豪的傳統經驗。

江湖(hú)上(shàng)從(cóng)不缺乏對騰訊的分析，負面無非是“壟斷、複制、什麽多(duō)做”，正面主要有“微創新、執行力”兩方面。現在這位不願具名的某投資銀(yín)行分析師(shī)對騰訊給出了“建設性”意見(jiàn)。他之所以想公開(kāi)觀點，是因為(wèi)第一(yī)，騰訊在電(diàn)子商務和微博等新業(yè)務上(shàng)遇到(dào)前所未有的阻力。而資本市(shì)場期望從(cóng)騰訊成長(cháng)中獲利。第二，小(xiǎo)企業(yè)對騰訊的認識越真實，越可能(néng)造就(jiù)自(zì)己。

程苓峰：為(wèi)什麽通(tōng)過一(yī)個(gè)騰訊員(yuán)工(gōng)來傳達觀點？細心的讀(dú)者會(huì)首先問這個(gè)。

分析師(shī)：厚道。說騰訊的問題，就(jiù)應該找騰訊的人。你會(huì)仔細鑒别，不會(huì)允許我亂說話。并且你有公衆身份，能(néng)夠放(fàng)大。這樣，騰訊和非騰訊的人都能(néng)夠比較認真地對待這些觀點，有時候自(zì)己照(zhào)鏡子比被别人發現紐扣系錯(cuò)了更容易面對一(yī)些。這個(gè)行業(yè)是個(gè)江湖(hú)，一(yī)攪就(jiù)亂；樹欲靜(jìng)而風不止，說話就(jiù)尤其注意。

程苓峰：騰訊遇到(dào)瓶頸了？

分析師(shī)：誰都知道失敗是成功之母。從(cóng)失敗中吸取教訓，不斷修正通(tōng)向成功的道路(lù)。其實反之亦然：成功是失敗之母。過去成功的經驗經常不适用于新産品或行業(yè)。過去越成功，經驗越豐富，颠覆自(zì)己就(jiù)越難，新事(shì)業(yè)就(jiù)容易失敗。搜索之于微軟，社交網絡之于谷歌(gē)都如此。

程苓峰：新産品新行業(yè)具體是指？

分析師(shī)：大大小(xiǎo)小(xiǎo)有這麽幾個(gè)。1.賴以成功的QQ平台是否已經過時了？能(néng)否快速轉型為(wèi)Web2.0平台。2.網頁和APP相(xiàng)對于客戶端的更快速增長(cháng)和變化，比如微博、SNS。3.基于QQ平台形成的産品堆砌和快速盈利套路(lù)，能(néng)否轉型為(wèi)平台經營，算(suàn)大賬、算(suàn)長(cháng)賬。4.電(diàn)子商務和搜索，騰訊到(dào)底懂(dǒng)不懂(dǒng)。世易時移，變法宜矣。對騰訊這樣的公司來說，沒一(yī)次滅頂之災是很難自(zì)我否定的。

程苓峰：阻礙騰訊适應新環境的經驗，或者說瓶頸，在哪裡(lǐ)？

分析師(shī)：在領先業(yè)務上(shàng)，騰訊擅長(cháng)的微創新沒問題；但在一(yī)個(gè)新業(yè)務上(shàng)面對領先對手，就(jiù)需要革命式創新，微創新不管用。舉個(gè)例子,騰訊有個(gè)經驗叫快速叠代、小(xiǎo)步快跑，很多(duō)人相(xiàng)信這保證了騰訊在遊戲、郵箱等産品的成功，業(yè)内也認同。我的理解是，不斷根據用戶反饋改進産品，不去臆測用戶和市(shì)場的态度而做出大躍進式的發展。不過這一(yī)理念并不一(yī)定适用于所有細分行業(yè)。電(diàn)子商務裡(lǐ)，淘寶系是典型的“想清楚，猛投入，高(gāo)舉高(gāo)打”。結果是，淘寶很成功，但之前幾次可以大發展的機(jī)遇，拍拍沒抓住。

程苓峰：具體講下(xià)為(wèi)什麽？

分析師(shī)：騰訊所熟悉的産品領域是閉環系統，也就(jiù)是100%控制用戶體驗，聊天、遊戲、郵箱都如此。但電(diàn)子商務C2C是開(kāi)放(fàng)系統，平台隻能(néng)控制前半端用戶體驗，無法保證後半端比如貨物(wù)的及時遞送和售後。如果不撬動足夠多(duō)的資源來共同發力，就(jiù)很難保證全鏈條的用戶體驗。為(wèi)此，淘寶在對效果缺乏足夠把握的情況下(xià)一(yī)上(shàng)來就(jiù)砸上(shàng)億元人民(mín)币打央視廣告，意在短期内激發第三方的信心和資源投入。

程苓峰：這跟傳統的互聯網産品理念不和諧嗎(ma)？

分析師(shī)：這跟快速叠代、小(xiǎo)步快跑不太和諧。淘寶一(yī)上(shàng)來上(shàng)億元廣告，不是小(xiǎo)步。在效果未知情況下(xià)大投入，與快速叠代所體現的摸著(zhe)數據過河的思路(lù)不一(yī)樣。比如，中央政府要投4萬億元刺激經濟。政府期望整個(gè)經濟因為(wèi)這4萬億元“餌”而同時成倍投入，所以必須高(gāo)舉高(gāo)打而不能(néng)先投一(yī)點、看(kàn)情況再投入。C2C也一(yī)樣是個(gè)循環，要激發循環需要一(yī)次性大投入突破臨界點。

程苓峰：騰訊在看(kàn)清一(yī)件(jiàn)事(shì)情後是會(huì)願意大投入的。

分析師(shī)：但一(yī)些習慣或流程，阻礙下(xià)面人将新的有風險的意見(jiàn)傳遞上(shàng)去并付諸實施。而EVP以上(shàng)的決策層人數不多(duō)，每天處理大量的事(shì)務，工(gōng)作飽和，沒精力了解到(dào)每條業(yè)務線具體細節。于是，執行層能(néng)看(kàn)到(dào)一(yī)些機(jī)會(huì)，但因未經過驗證、有風險而不願強勢推進；而決策層因其所處位置，很多(duō)事(shì)情無法第一(yī)時間看(kàn)明白(bái)，難免決策滞後。

程苓峰：你認為(wèi)如何緩解？

分析師(shī)：方法之一(yī)是決策層更開(kāi)放(fàng)，把業(yè)務過問得更細緻，縮短信息傳遞的時間成本。但這必定會(huì)帶來新問題。當決策層過問過細，又(yòu)導緻了執行層發揮空間被壓縮，當執行層更多(duō)用手而不是用腦(nǎo)去工(gōng)作，本身執行的東西(xī)也很難出彩。所以這是個(gè)副作用比較大的症狀緩解型的藥方。

程苓峰：所以其實并不可行？

分析師(shī)：是的。唯獨有一(yī)種不同的情況，就(jiù)是發生(shēng)危機(jī)。此時，事(shì)件(jiàn)的結果會(huì)深深地觸及決策層心靈，決策層有機(jī)會(huì)、有動力、有環境進行一(yī)次徹底反思，進而産生(shēng)更多(duō)理念和機(jī)制改進，在推行時又(yòu)有執行層長(cháng)期渴望但無法實現的若幹理念的輔佐，因此成效可能(néng)會(huì)顯著提高(gāo)。不過一(yī)個(gè)有自(zì)學能(néng)力的組織，不應隻在危機(jī)時才頓悟。平常要能(néng)有漸悟，一(yī)些業(yè)務的發展也許會(huì)比現在更好。

程苓峰：這個(gè)風格跟公司的傳統業(yè)務關系大嗎(ma)？

分析師(shī)：此種思路(lù)反差确實與業(yè)務根基息息相(xiàng)關。騰訊被某些人說成“沙漠綠洲”，一(yī)個(gè)有能(néng)力不依賴任何第三方而自(zì)給自(zì)足的系統。但“中國(guó)互聯網三大家”的另外兩家阿裡(lǐ)和百度卻天生(shēng)是社會(huì)性公司，一(yī)旦離開(kāi)合作夥伴就(jiù)不能(néng)活，依賴第三方商家和網站提供商品和内容。這導緻兩種公司的文化差異。一(yī)種更關心：若對手搶走一(yī)片綠洲，我會(huì)如何？另一(yī)種更關心：若失去夥伴或夥伴的信賴，我會(huì)如何？

程苓峰：傳統風格還(hái)有其他你認為(wèi)的瓶頸嗎(ma)？

分析師(shī)：騰訊有幾十個(gè)業(yè)務部門(mén)，頭兒是總經理（GM），相(xiàng)當于這部門(mén)的CEO。一(yī)個(gè)GM有兩三個(gè)助理總經理（AGM）輔佐。但據我所知，騰訊GM們的實際施展空間比較小(xiǎo)，大量時間在諸如考核、審批、商業(yè)計劃等行政事(shì)務上(shàng)，說CAO（首席行政官）要比CEO更恰當。實際上(shàng)是AGM在領導具體業(yè)務，他們的業(yè)務發言權比GM大，如果意見(jiàn)與GM不一(yī)緻，GM就(jiù)不能(néng)拍闆，需要上(shàng)升到(dào)更高(gāo)的層面。

程苓峰：這會(huì)導緻什麽？

分析師(shī)：如果GM想插手深一(yī)點，AGM或關聯部門(mén)的leader可能(néng)會(huì)有不同意見(jiàn)，這時就(jiù)需要引入EVP，使他們介入更深。于是很多(duō)部門(mén)級決策都會(huì)到(dào)EVP層面。協調成本不小(xiǎo)。騰訊的決策層是我從(cóng)業(yè)以來見(jiàn)過上(shàng)市(shì)公司裡(lǐ)最勤奮、最敬業(yè)的一(yī)幫人。不過他們也是人，不吃(chī)不睡(shuì)每天24小(xiǎo)時，在他們能(néng)決策的事(shì)上(shàng)，數量不是無限，質量也不是100%的好。我想說的是：騰訊業(yè)務線很多(duō)，這個(gè)現狀對穩定的業(yè)務有好處。但對新業(yè)務，不斷上(shàng)升決策層、耗時過長(cháng)，不太能(néng)充分激勵業(yè)務骨幹。

程苓峰：績效是要考核的，這不能(néng)激勵骨幹嗎(ma)？

分析師(shī)：推進成本太大就(jiù)會(huì)打擊積極性。假設一(yī)個(gè)新業(yè)務是否要打廣告這種事(shì)，就(jiù)要郵件(jiàn)讨論一(yī)兩個(gè)月(yuè)才能(néng)決策，失望是必然的。電(diàn)商的時間窗(chuāng)口也就(jiù)兩三年(nián)。其實幾個(gè)關鍵人物(wù)是知道該怎麽幹的，走郵件(jiàn)隻是試圖“在集體層面自(zì)圓其說”。最好的情況應該是GM站出來說，就(jiù)這麽幹，幹對了算(suàn)大家的，幹錯(cuò)了算(suàn)我的。但實際情況是，目前的組織架構裡(lǐ)，對于業(yè)務部門(mén)來講，GM是CEO，EVP應該算(suàn)是投資人，但似乎是投資人而不是CEO在管公司。

程苓峰：你的建議是？

分析師(shī)：新業(yè)務新做法。騰訊傳統是做十說一(yī)，淘寶風格是做一(yī)說十。騰訊是先驗證再說話，淘寶先說話再摸索。騰訊說開(kāi)放(fàng)就(jiù)是“開(kāi)放(fàng)”，淘寶說開(kāi)放(fàng)就(jiù)是“大淘寶”，讓人記得住，很形象，營銷啊。這是第一(yī)，還(hái)有第二，該投入就(jiù)要投入。騰訊對風險敏感，做很快有收效的、算(suàn)得出來的動作。但淘寶在什麽都不知道的情況下(xià)打1億元廣告，ROI為(wèi)零。淘寶有借鑒之處。在傳承騰訊文化的基礎上(shàng)，還(hái)要找到(dào)方法，讓決策層能(néng)更快更容易地“學”會(huì)：如何快速想明白(bái)一(yī)件(jiàn)事(shì)，而不是在一(yī)些重要但不緊急的事(shì)上(shàng)，想不明白(bái)、看(kàn)不清楚就(jiù)先放(fàng)一(yī)放(fàng)了。

程苓峰：你說了淘寶，那百度呢(ne)？

分析師(shī)：百度有意思。業(yè)内有人覺得百度管理水(shuǐ)平不怎麽強，整個(gè)公司就(jiù)是個(gè)大事(shì)業(yè)部，新業(yè)務發展不起來。于是承認現實，一(yī)不做二不休，出錢(qián)、出資源和别人合資，另起一(yī)攤單獨搞。給的資源支持也算(suàn)做錢(qián)。騰訊不一(yī)樣，各業(yè)務線走的是“融合”，但正因為(wèi)新業(yè)務需要其他部門(mén)引入資源，所以才不斷上(shàng)升決策層以圈入更多(duō)的高(gāo)層參與，導緻多(duō)方管理。如能(néng)形成一(yī)套公司總部出資源，子公司用自(zì)己的方式，利用總部的資源做子公司的業(yè)務，也許會(huì)更有效地管理和激勵。

程苓峰：是否有必要一(yī)分為(wèi)二，傳統和創新業(yè)務分開(kāi)處理？

分析師(shī)：不能(néng)否認，騰訊現在的虛拟團隊、跨部門(mén)跨業(yè)務系統的合作模式，對于很多(duō)業(yè)務很有效。但對比較新的，或者在總部做起來比較難、束縛較多(duō)或協作成本較高(gāo)的業(yè)務，騰訊不妨考慮這種模式來運作。前提是，能(néng)夠把這兩種業(yè)務先标識性清楚，哪個(gè)是内地，哪個(gè)是經濟特區。

程苓峰：似乎騰訊也有意做組織架構的調整。

分析師(shī)：聽說組團去思科學習管理體系，一(yī)種跨部門(mén)的決策團隊，下(xià)放(fàng)決策權。2001年(nián)思科大虧損，錢(qián)伯斯再造組織，把階梯型架構打散，建立理事(shì)會(huì)。其成員(yuán)是各部門(mén)高(gāo)管，薪酬更多(duō)取決于其所屬理事(shì)會(huì)成功程度，而非個(gè)人部門(mén)業(yè)績好壞。這樣能(néng)從(cóng)公司整體範圍思考問題。但我看(kàn)來，實質性改變的标志(zhì)在于，現有的執行層成員(yuán)能(néng)否真正在理事(shì)會(huì)起到(dào)一(yī)些目前隻有決策層才能(néng)起到(dào)的作用。

程苓峰：那你覺得騰訊意識到(dào)這些“瓶頸”了嗎(ma)？

分析師(shī)：當然。騰訊在中國(guó)最先做微博——滔滔，按社區的思路(lù)做，不火。後來就(jiù)學習新浪，按媒體思路(lù)做。春節開(kāi)始大打廣告。調整算(suàn)及時。這一(yī)點很重要：媒體是門(mén)大生(shēng)意，不是小(xiǎo)生(shēng)意。所謂小(xiǎo)生(shēng)意，就(jiù)是ROI要算(suàn)清楚，投入産出的對應很強很直接。但大生(shēng)意，就(jiù)是投入産出的一(yī)一(yī)對應性不強。你不能(néng)說今天多(duō)采購一(yī)部電(diàn)視劇，明天就(jiù)能(néng)帶來多(duō)少廣告。媒體廣告是品牌驅動，品牌需要一(yī)個(gè)臨界點。這個(gè)臨界點需要一(yī)次性投入。

程苓峰：騰訊傳統業(yè)務是大生(shēng)意還(hái)是小(xiǎo)生(shēng)意？

分析師(shī)：再說白(bái)了，媒體是向Business收費(fèi)，而騰訊習慣的業(yè)務是向Customer收費(fèi)。前者是大生(shēng)意，後者是小(xiǎo)生(shēng)意。大生(shēng)意，是要大思考，要靠大規劃，有時候甚至是靠sense，而不是用公式來計算(suàn)出來。公司應當形成一(yī)種快速的“想清楚”、“看(kàn)明白(bái)”的能(néng)力、必要時 “高(gāo)舉高(gāo)打”的能(néng)力。這不是僅僅“快速叠代”就(jiù)能(néng)看(kàn)到(dào)效果的。在微博上(shàng)的調整，表示騰訊能(néng)意識到(dào)，能(néng)改變。但在泛電(diàn)子商務上(shàng)，還(hái)期待有大動作。

程苓峰：這個(gè)瓶頸你認為(wèi)是戰術(shù)級還(hái)是戰略級？要命麽？

分析師(shī)：是戰略級，但不至于要命。之所以有這個(gè)判斷，還(hái)是認同騰訊的基礎面：團隊能(néng)力強，争一(yī)口氣的決心大。創始團隊還(hái)在，很完整，有精神傳承。他們肯定不是為(wèi)了錢(qián)或者一(yī)般意義上(shàng)的工(gōng)作，而是有使命感。有這些人在，早晚能(néng)建成一(yī)個(gè)真正能(néng)快速學習的組織。但必定免不了犯錯(cuò)和相(xiàng)應的成本。

程苓峰：你這些看(kàn)法，馬化騰有回應嗎(ma)？

分析師(shī)：沒跟pony直接交流過。其實我們外人都是盲人摸象，憑印象和經驗下(xià)判斷、給建議。最全局的信息隻有馬化騰自(zì)己才能(néng)掌握。他那個(gè)高(gāo)度的人，隻有靠自(zì)己去悟。孤獨到(dào)極處，刺激到(dào)極處。