快步踱進會(huì)議室、46歲的傑夫·貝索斯看(kàn)上(shàng)去活力四射。他臉上(shàng)常挂的燦爛笑(xiào)容、炯炯有神的目光(guāng)，與十多(duō)年(nián)前互聯網泡沫時出現在雜(zá)志(zhì)上(shàng)的那個(gè)互聯網創業(yè)者一(yī)般無二，身材也保持得不錯(cuò)，好像這十多(duō)年(nián)來在“亞馬遜”叢林裡(lǐ)的生(shēng)死探險從(cóng)未令他疲累，隻是愉悅。

眼下(xià)，蘋果公司已綻放(fàng)成全球IT界一(yī)枝最奪目卻也可能(néng)是最敏感脆弱的花，奪目在于它打通(tōng)了硬軟件(jiàn)領域的任督二脈，脆弱在于它強烈地依賴于喬布斯，而他的身體狀況令外界擔憂。貝索斯似乎沒有喬布斯那種奪目的、天縱般的才華，亞馬遜公司對業(yè)界似乎也沒有産生(shēng)蘋果已經産生(shēng)的那種颠覆性效應，但亞馬遜擁有的用戶規模與渠道、戰略上(shàng)的步步為(wèi)營、層次豐富與連環相(xiàng)扣，可能(néng)會(huì)使這家公司的價值輻射，在未來顯出深遠(yuǎn)效應。

如果你對亞馬遜的認知還(hái)建立在“網絡零售王國(guó)”階段，那可就(jiù)真有點Out了。它的野心遠(yuǎn)遠(yuǎn)不隻是在網上(shàng)複制沃爾瑪。作為(wèi)在全球互聯網公司裡(lǐ)僅次于Google的第二大市(shì)值公司，亞馬遜之所以賦予投資者想象力在于它總能(néng)“無中生(shēng)有”。

從(cóng)賣書到(dào)賣百貨，如果說還(hái)隻是一(yī)次規模的擴張，那麽在亞馬遜平台上(shàng)引入商家開(kāi)店，則算(suàn)一(yī)次模式上(shàng)的“無中生(shēng)有”，後面的“無中生(shēng)有”還(hái)包括：為(wèi)賣家提供第三方倉儲物(wù)流服務、銷售數字音(yīn)樂、進入視頻流媒體、打造Kindle、為(wèi)中小(xiǎo)企業(yè)提供“雲存儲”和服務，等等。這些“無中生(shēng)有”的産品與服務有的培育出亞馬遜新的增長(cháng)點，有的則到(dào)現在還(hái)不夠成功，但均使亞馬遜超越了網絡零售商的傳統定義。2010年(nián)，Kindle電(diàn)子書的銷量連續幾個(gè)季度超越紙(zhǐ)版書。更讓人不敢小(xiǎo)視的是，其雲計算(suàn)在2010年(nián)所帶來的營業(yè)額據外界估算(suàn)約為(wèi)5億美元，盡管這僅占全年(nián)銷售收入342億美元的一(yī)點點，卻被亞馬遜寄予厚望。貝索斯在内部明确說，雲計算(suàn)服務像是一(yī)粒種子，我們都知道它将來會(huì)成為(wèi)大樹，會(huì)對公司營收有非常大的影響，現在隻是不知道會(huì)成為(wèi)什麽樣的樹。

總之，從(cóng)1996年(nián)貝索斯在西(xī)雅圖某家車庫創業(yè)以來，亞馬遜已發展蛻變為(wèi)一(yī)家涉足硬軟件(jiàn)領域、橫跨實體經濟與虛拟服務的公司，而支撐起這個(gè)架構的，是它強大的技(jì)術(shù)系統。

要在一(yī)篇短短的文章裡(lǐ)全面解讀(dú)這樣一(yī)家公司的蛻變是困難的。亞馬遜名頭雖大，卻并非一(yī)家高(gāo)度開(kāi)放(fàng)與曝光(guāng)的公司。3月(yuè)下(xià)旬，記者受邀在亞馬遜總部做了兩三天的探訪，其間還(hái)飛(fēi)赴鳳凰城(chéng)，參觀了它某個(gè)物(wù)流運營中心。一(yī)路(lù)下(xià)來，對貫穿在公司上(shàng)下(xià)的三點法則印象深刻。需要說明的是，所謂“法則”僅是記者随機(jī)觀感。盡管如此，亦可以從(cóng)幾個(gè)側面看(kàn)到(dào)亞馬遜何以能(néng)持續、且有效創新的邏輯。

法則一(yī)：改善

我在亞馬遜鳳凰城(chéng)物(wù)流運營中心裡(lǐ)看(kàn)到(dào)了兩個(gè)漢字：改善。确切地說，這是來自(zì)日文的漢字。在英語裡(lǐ)，它被拼成Kaizen，寫在“改善”兩字旁邊，挂在運營中心某角的牆上(shàng)。幾張辦公桌放(fàng)在這，它是個(gè)半開(kāi)放(fàng)的空間。

亞馬遜把這個(gè)小(xiǎo)小(xiǎo)的角落叫做“改善角”。據鳳凰城(chéng)運營中心總經理Bert介紹，這是倉庫裡(lǐ)供大家（從(cóng)經理到(dào)普通(tōng)員(yuán)工(gōng)）讨論—如何提高(gāo)入庫、放(fàng)貨、取貨、裝貨、出庫等一(yī)系列環節的效率、降低(dī)成本—的場所。人們以小(xiǎo)組為(wèi)單位，每個(gè)小(xiǎo)組針對一(yī)個(gè)話題，用幾天時間去讨論，然後把改進建議與措施貼在“改善角”，供大家交流分享。“在辦公室是無法‘改善’的，隻有在倉庫現場可以去‘改善’、去解決問題。有時用一(yī)個(gè)什麽工(gōng)具、模型試一(yī)下(xià)，就(jiù)知道有沒有效果。”

提出最佳改善意見(jiàn)的員(yuán)工(gōng)，會(huì)被中心頒發獎章、紀念品，身上(shàng)的挂牌顔色也不一(yī)樣。這是以豐田為(wèi)首的日本制造企業(yè)精益式管理的典型做法。Bert說，包括他本人在内的很多(duō)亞馬遜運營管理人員(yuán)，都專門(mén)為(wèi)此去豐田考察學習過。

在這個(gè)超過13英畝的運營中心裡(lǐ)，傳送帶加起來就(jiù)超過6英裡(lǐ)長(cháng)。去年(nián)聖誕高(gāo)峰那天，每天發貨訂單超過了900萬份，現在日均也能(néng)發貨幾十萬筆訂單，但現場相(xiàng)當安靜(jìng)、從(cóng)容、有序。這得益于設計合理的貨品傳輸路(lù)線，更有賴于亞馬遜無形中強大的IT系統支持，所有的貨品從(cóng)入庫到(dào)上(shàng)架再到(dào)取貨、裝貨，均被IT系統追蹤。各道環節的操作者基本是靠IT識别、而非物(wù)理識别，去和貨品發生(shēng)關系，這樣就(jiù)能(néng)保證操作的效率與準确率。

當放(fàng)貨員(yuán)、取貨員(yuán)在現場走動時，經理坐在現場電(diàn)腦(nǎo)前，監測所有貨品與訂單當下(xià)狀況。

雖然每個(gè)環節盡在“系統”的掌控中，但現場操作總有“水(shuǐ)分”可以擠壓，這些擠出來的效率、減下(xià)去的成本，對零售商意義非同尋常，這就(jiù)是亞馬遜為(wèi)什麽要引入精益式管理與六西(xī)格瑪。比如，在中心的收貨處，收貨員(yuán)如果發現貨品有什麽異常，要立即按鈴，10秒(miǎo)内，穿綠色衣服的助理必須趕到(dào)收貨員(yuán)處查詢情況并處理。這10秒(miǎo)，就(jiù)是該助理的一(yī)項KPI。

在我們來這參觀的前幾天，一(yī)些來自(zì)亞馬遜全球各地的運營管理人員(yuán)剛到(dào)這進行“标準工(gōng)作”學習（關于Kaizen，有一(yī)句話：沒有标準，就(jiù)沒有改善）。通(tōng)過這樣的交流與分享活動，可以把各個(gè)庫房的改善經驗推廣到(dào)全球。

精益管理已經成為(wèi)亞馬遜根深蒂固的文化之一(yī)，在美國(guó)大互聯網公司中，這可能(néng)是獨一(yī)無二的。很難想象，它是在出身華爾街的貝索斯堅決推動下(xià)，植入亞馬遜體内的。

這是一(yī)個(gè)企業(yè)家自(zì)覺的成長(cháng)。幾年(nián)前，《哈佛商業(yè)評論》曾問貝索斯：“這一(yī)路(lù)走過來，哪些東西(xī)你認為(wèi)是你必須要學的？”貝索斯回答：“全身心地投入到(dào)執行和缺陷控制之中。”他接著(zhe)說，盡管自(zì)己天性是一(yī)個(gè)注重細節的人，但，“在創辦亞馬遜網上(shàng)書店之前，我做的是對沖基金的定量分析工(gōng)作——它并不需要設計一(yī)個(gè)可重複的流程。它和汽車制造廠不一(yī)樣，在汽車廠，工(gōng)作必須以同一(yī)種方式一(yī)遍遍地重複執行，而且必須保證不出錯(cuò)。在網上(shàng)書店，執行可是重中之重。”

貝索斯帶頭，很多(duō)亞馬遜中高(gāo)層每年(nián)都會(huì)抽出一(yī)定時間到(dào)運營中心現場工(gōng)作，甚至做最具體的放(fàng)貨、裝貨工(gōng)作。有人回憶貝索斯有一(yī)年(nián)到(dào)某個(gè)倉庫工(gōng)作期間，剛好在那發生(shēng)一(yī)起安全事(shì)故，有個(gè)工(gōng)作人員(yuán)把自(zì)己的包放(fàng)在傳送帶上(shàng)，結果拿包時不慎啓動傳送帶，傷了手指。貝索斯馬上(shàng)從(cóng)“為(wèi)什麽他會(huì)傷手指”開(kāi)始問起，在現場的白(bái)闆上(shàng)一(yī)連問了五個(gè)“為(wèi)什麽”，一(yī)步步推導出：需要在倉庫适當的地方為(wèi)員(yuán)工(gōng)放(fàng)置桌台，并加強安全培訓。

在亞馬遜内部，有一(yī)個(gè)“飛(fēi)輪”的概念，所有人都要想，怎麽能(néng)讓“飛(fēi)輪”轉得更快，即如何提升效率、降低(dī)成本；有一(yī)個(gè)系統叫ACES（Amazon Customer Excellence System，直譯為(wèi)“亞馬遜用戶卓越系統”），精益管理與改善是其中的重要環節。

法則二：用戶

好，說到(dào)了用戶。“用戶體驗”是我們在亞馬遜聽到(dào)最多(duō)的詞。如果說“改善”是手段，那麽“用戶”是核心。

在亞馬遜，我們看(kàn)到(dào)一(yī)張名為(wèi)“我們的良性循環”圖。亞馬遜的人解釋說，這張圖可以從(cóng)任何一(yī)個(gè)地方看(kàn)起，但“我們建議你從(cóng)‘用戶體驗’那進入……”顯然，這事(shì)已公理般地成為(wèi)亞馬遜人思考問題的“入口”。

“用戶體驗”作為(wèi)企業(yè)理念的第一(yī)條，寫在貝索斯1997年(nián)上(shàng)市(shì)第一(yī)年(nián)的緻股東信裡(lǐ)，至今沒變。

曾任亞馬遜全球副總裁、現任一(yī)号店董事(shì)長(cháng)的于剛說：“顧客體驗（customer experience）和可擴性（scalability）是電(diàn)子商務最重要的兩個(gè)成功要素，是我在亞馬遜就(jiù)職時聽到(dào)最多(duō)和體會(huì)最深的兩個(gè)概念。顧客體驗是一(yī)個(gè)綜合的考量，涵蓋商品/服務的豐富度和質量保障、價格的實惠，以及商品搜索的簡易、描述的準确、展示的直觀，購買流程的明晰簡單，付款的多(duō)樣和方便，送貨的及時和快捷，顧客信息的安全、退換貨的容易，售後服務的溫馨和問題解決的合理，等等。”

在于剛所描述的這麽漫長(cháng)的一(yī)個(gè)鏈條上(shàng)，亞馬遜為(wèi)改善顧客體驗所做的努力自(zì)然不勝枚舉。鳳凰城(chéng)運營中心總經理Bert舉了一(yī)個(gè)更細小(xiǎo)的例子，如果亞馬遜客服連續兩次收到(dào)不同客戶對同一(yī)種産品的投訴，不管何種原因，客服都有權力立即将貨品下(xià)架，待核查清楚後再決定上(shàng)架與否。客服之所以被賦予這麽大的權力，因為(wèi)他（她）是離用戶體驗最近的人。

由于以“用戶”為(wèi)中心，在亞馬遜，還(hái)有一(yī)個(gè)專用名詞叫“working from customers backwards”，即從(cóng)用戶體驗倒推工(gōng)作。其CTO Werner Vogels告訴我們，這也是亞馬遜的創新流程。他說，亞馬遜技(jì)術(shù)團隊以公司向用戶提供的各種服務來劃分，每個(gè)團隊8到(dào)10人，便于簡單溝通(tōng)、快速創新。用戶在某一(yī)方面的需求和相(xiàng)關行為(wèi)數據被反饋到(dào)各小(xiǎo)組，技(jì)術(shù)團隊想辦法予以滿足，所有創新都圍繞著(zhe)用戶體驗與需求進行，而不是為(wèi)了技(jì)術(shù)而技(jì)術(shù)。

現在被亞馬遜高(gāo)層經常用來舉例說明該公司如何徹底以用戶為(wèi)中心的例子是，當年(nián)貝索斯頂住華爾街和公司内部的批評與壓力，決意開(kāi)發亞馬遜的第三方賣家市(shì)場，甚至不惜“承受短期财務損失”。貝索斯當時表态說：碰見(jiàn)要做這種自(zì)己跟自(zì)己打架的決定，我們不妨把問題簡化一(yī)下(xià)，隻需想下(xià)“什麽對顧客是更好的”，隻要我們站在顧客這邊思考問題，時間一(yī)長(cháng)，這能(néng)強制我們做出正确的行為(wèi)。

亞馬遜全球高(gāo)級副總裁Diego說：“我們的業(yè)務彙報(bào)并不是說你昨天的營業(yè)額多(duō)少，而是說用戶體驗出現了什麽問題。”他描述，亞馬遜分輸入和輸出兩個(gè)系統。輸入是指貨品種類的齊全性、價格競争力、送貨精确性等等，這些都指向用戶體驗，如果“輸入”做好了，“輸出”就(jiù)是營業(yè)額與新增客戶，是水(shuǐ)到(dào)渠成的事(shì)。

事(shì)實上(shàng)，在上(shàng)面舉的那個(gè)例子中，在亞馬遜推出第三方賣家市(shì)場後，該業(yè)務增長(cháng)迅速，現在已占到(dào)公司全球銷售額的30%，亞馬遜提取商家銷售收入的15%作為(wèi)平台服務費(fèi)。

亞馬遜的商業(yè)模式發展到(dào)現在，“用戶”對它而言，已不再僅是零售顧客，還(hái)包括活躍在B2C平台上(shàng)的中小(xiǎo)商家，享受其物(wù)流服務和雲存儲服務的企業(yè)。CTO認為(wèi)，正是因為(wèi)亞馬遜零售商出身，且長(cháng)期專注在用戶需求上(shàng)，所以在向大量中小(xiǎo)企業(yè)提供IT系統基礎架構時，體現出比其它高(gāo)科技(jì)公司更好的成本控制力與服務用戶的能(néng)力，這是亞馬遜的雲計算(suàn)當下(xià)領先的原因。

Customers rule！貝索斯見(jiàn)到(dào)我們，轉身在會(huì)議室白(bái)闆上(shàng)龍飛(fēi)鳳舞寫下(xià)的一(yī)句話。幾分鍾後，當某位記者請他簽名留念時，他又(yòu)一(yī)次快筆揮下(xià)這句話，不假思索。

不是隻有貝索斯一(yī)個(gè)CEO重視用戶體驗的價值，但很少見(jiàn)一(yī)個(gè)CEO這麽頻繁地、自(zì)我暗(àn)示性地展現他對此的偏執。并且，他成功地把這自(zì)我暗(àn)示施加給了全公司，“用戶體驗”成了哪怕從(cóng)亞馬遜離辭的人都忘不掉的共同語言。

法則三：數據

亞馬遜另一(yī)個(gè)簡潔而有力的共同語言，是數據。

如果說“用戶體驗”是一(yī)種指向，那麽數據是通(tōng)往該指向切實的工(gōng)具。否則，“體驗”是好是壞無從(cóng)談起，或不準确。

在見(jiàn)到(dào)每一(yī)位亞馬遜高(gāo)管時，我幾乎都會(huì)向他們問到(dào)“數據應用與決策”的問題。事(shì)實證明，沒有一(yī)個(gè)人會(huì)說“數據”這事(shì)兒跟本部門(mén)工(gōng)作關系不大。上(shàng)文已提到(dào)，技(jì)術(shù)團隊對新功能(néng)的研發，會(huì)基于一(yī)系列用戶行為(wèi)數據觀測與分析；同時，用戶行為(wèi)數據也是營銷決策的依據；亞馬遜會(huì)用數據來為(wèi)平台上(shàng)的商家提供服務，比如在某天某個(gè)時間段，監測到(dào)網球拍賣得不錯(cuò)，亞馬遜會(huì)去搜索看(kàn)哪些商家在賣網球拍，如果該商家還(hái)隻是在線下(xià)，他們會(huì)主動去問，你需不需要把業(yè)務搬到(dào)亞馬遜平台上(shàng)去？亞馬遜全球商戶服務高(gāo)級副總裁Sebastian說，亞馬遜還(hái)會(huì)根據實時的銷售數據，幫助商家制訂未來銷售計劃。

在CTO看(kàn)來，創新活動最富于挑戰的地方并非在于實現新功能(néng)，而在于：你并不知道未來用戶是否會(huì)用這個(gè)新功能(néng)、是否會(huì)喜歡它。所以小(xiǎo)範圍“測試”、根據測試的數據反複調整與修正功能(néng)，變得非常重要。所謂的“A/B testing”（簡單說來，就(jiù)是同時推一(yī)個(gè)功能(néng)的兩個(gè)版本，給不同的用戶，通(tōng)過數據反饋看(kàn)用戶喜歡哪個(gè)），在亞馬遜是流行的做法。

在這裡(lǐ)，我想引用一(yī)中一(yī)外兩個(gè)知識問答網站上(shàng)亞馬遜（前）員(yuán)工(gōng)對亞馬遜如何做數據化運營的信息分享。

英文網站Quora上(shàng)某亞馬遜前員(yuán)工(gōng)說：“測量/數據是公司裡(lǐ)的裁判。亞馬遜追蹤一(yī)切，大部分決策都基于數據。公司裡(lǐ)的每個(gè)團隊幾乎都要每周開(kāi)總結會(huì)，讨論指标與數據。如果會(huì)上(shàng)你不提數據和指标，你會(huì)在這個(gè)會(huì)上(shàng)很不自(zì)在的。”

中文網站知乎上(shàng)，卓越亞馬遜的公關總監金俊說，亞馬遜網站一(yī)天進行幾百次試驗，如使用不同的算(suàn)法來推薦商品，或改變購物(wù)車在屏幕上(shàng)出現的位置。進行這些試驗的成本很低(dī)。這些試驗結果得來的數據，可以幫助網站優化UI設計，給顧客提供更好的購物(wù)體驗。“亞馬遜雇傭了很多(duō)數學、工(gōng)程方面的牛人，開(kāi)發軟件(jiàn)獲取有效數據并提供強大的分析工(gōng)具。負責運營算(suàn)法的某位VP為(wèi)普林斯頓大學數學博士，一(yī)位來自(zì)俄羅斯的女數學家。”她更舉例子說明亞馬遜的“數據文化”：“大家在做提案時，必須要有數據支持，否則很難通(tōng)過。曾經有次開(kāi)會(huì)，一(yī)位員(yuán)工(gōng)說‘我認為(wèi)……’，後來感覺不對，趕緊改口道：‘不，不，數據認為(wèi)……’”